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Fábrica da Hyundai-Rotem é inaugurada em Araraquara

A fábrica de trens e composições ferroviárias Hyundai-Rotem Brasil, ligada ao Grupo Hyundai Motors, inaugura sua unidade em Araraquara (SP) – a primeira planta da multinacional sul-coreana instalada no país. O investimento foi de R$ 100 milhões e estima gerar 300 novos empregos.

Com capacidade de produção de 200 carros/ano, o complexo já está com sua linha de montagem ativa. Foi erguido em uma área total de 150 mil m²,  sendo 21 mil m² de área construída.

A Hyundai Rotem Brasil já está produzindo 30 trens modernos, com 8 carros cada, para a CPTM (Companhia Paulista de Trens Metropolitanos). A previsão é de que comecem a circular ainda em 2016. A empresa também está produzindo trens e composições ferroviárias para o transporte público de Salvador (BA).


Foxconn inicia obras da nova fábrica em SP, com operações previstas para 2015

A fabricante taiwanesa de produtos eletrônicos Foxconn começa a construção de sua nova unidade, dessa vez na cidade de Itu-SP. A expectativa é de que a fábrica comece a operar até o fim de 2015.

A primeira fase, que irá até 2016, contará com R$ 400 milhões para a construção e a operação de uma unidade de 40 mil m2 e gerará a contratação de cerca de 5 mil trabalhadores. No total, a expectativa é de que a planta de Itu gere cerca de 10 mil empregos diretos, que serão criados ao longo de todas as fases do empreendimento. A empresa contratará funcionários nas áreas de engenharia, tecnologia da informação e administrativa.

A produção nas demais fábricas da Foxconn no Brasil não será alterada com a nova planta. Essa será a sexta unidade fabril da empresa no País. O processo de escolha do local da nova planta durou mais de dois anos. Foram visitados diversos municípios paulistas, além de cidades em outros Estados.


Mais de R$ 42 mi investidos em modernização levam a Imbil a aumentar sua receita líquida em 33%

3, dezembro, 2014 Deixar um comentário

De 2010 a 2014, a empresa nacional de bombas centrífugas renovou seu parque fabril, lançou produtos e conquistou novos mercados e clientes. Tudo graças a um plano estratégico que prevê investimentos em novas  tecnologias, especialização de processos, ampliação da fábrica, reestruturação de vendas e treinamentos, e expansão para novos mercados.

Quando a crise financeira mundial eclodiu no final de 2008 e início de 2009, causando turbulências na economia de vários países, muitas empresas brasileiras suspenderam ou adiaram seus projetos de expansão e modernização, mantendo uma postura mais cautelosa. O Brasil não foi então profundamente afetado pela crise, mas registrou alguns entraves ao crescimento, como queda no consumo das famílias, redução no investimento das empresas e aumento de desemprego, levando, na época, o governo a lançar pacotes anticrise. Foi um momento de expectativa e incertezas, registradas diariamente pelos grandes veículos de comunicação, que divulgavam informações sobre o vaivém da economia. A notícia da seção de Economia/Negócios do Estadão de março/2010 é um exemplo: “PIB do Brasil fecha 2009 com retração de 0,2%, a primeira queda anual em 17 anos”.

Para algumas empresas, a crise que se estabelecia e se insinuava  na época foi encarada como oportunidade de desenvolvimento. Ou investiam para melhorar seus processos e produtos, e crescer, ou enfrentariam um período de estagnação, com consequente perda de competitividade. Ao redor do mundo muitos economistas divergem sobre a crise financeira, mas concordam que a capacidade de inovar é o diferencial mercadológico para as empresas. As companhias que acreditaram nisso foram as primeiras a elaborar ou reativar seus projetos de estímulo à inovação.

Optando por “colocar o pé no acelerador”, a fabricante nacional de bombas centrífugas Imbil encarou a desafiadora situação, utilizando a inovação como ferramenta-chave para ampliar seus negócios. A companhia elaborou o Plano Estratégico Rumo a 2015 – Inovando em Busca da Excelência que combinava investimentos em tecnologia e inovação de gestão. Graças às ações de modernização, que envolvem compra de tecnologias, especialização de processos, aumento da fábrica, expansão da atuação e treinamentos, a Imbil ampliou seu portfólio de produtos, lançando em média 60 novos modelos por ano, desde a implantação do plano, e conquistou novos mercados, como os de petróleo e gás, tornando-se, inclusive, fornecedora da Petrobras. Investiu mais de R$ 42 milhões na compra de máquinas, equipamentos e estrutura física. Alguns números comprovam que o plano de modernização ajudou a empresa a crescer: de 2011 a 2014 a Imbil registrou aumento de receita líquida de 33% e de lucro bruto de 59%.

“Quanto mais pessimista está o cenário econômico e político do País, mais cedo acordamos, idealizamos, produzimos, lançamos produtos e nos reinventamos.” Esse discurso empreendedor de Vladislav Siqueira, diretor executivo, move a empresa em seus 32 anos. Localizada em Itapira, SP, a Imbil tem hoje cerca de 900 funcionários.

O Plano Rumo a 2015
O planejamento estratégico executado previa o desenvolvimento da empresa em várias frentes, como a tecnológica, a física e a comercial. Era preciso melhorar os processos produtivos e acelerar o desenvolvimento de novos produtos, passando pela renovação tecnológica do parque fabril; reduzir perdas e garantir maior flexibilidade e agilidade aos processos – benefícios proporcionados pela descentralização e racionalização das unidades de produção.

Além disso, expandir-se para novos mercados, como os de óleo e gás, mineração, papel e celulose, e saneamento, passou a ser a meta primordial para a conquista de novos clientes. Para atingir esse objetivo, o desenvolvimento de produtos específicos e a adoção de nova política comercial precisaram ser perseguidos. O plano ainda previu o desenvolvimento de nichos específicos em mercados já atendidos pela Imbil, também a partir do desenvolvimento de soluções direcionadas. Na ponta, a reestruturação de toda a área comercial e da rede de distribuição, e o fortalecimento da marca, com o investimento em publicidade e a participação em feiras, foram determinantes para mostrar ao mercado a oferta de novas soluções e o comprometimento com a inovação.

As metas estabelecidas no início do plano exigiam decisões corajosas. Investir em novas tecnologias não era suficiente. Desde sua implantação, foi indispensável primeiramente motivar as pessoas, engajando-as e fazendo-as entender como valores da empresa as atividades que consideravam apenas prioritárias, como gestão de qualidade, processos de melhoria contínua, gerenciamento de pessoas e segurança no trabalho. O processo inovativo passava obrigatoriamente por aqui.

Considerando essas duas frentes, tecnológica e de recursos humanos, a Imbil consegue, hoje, mostrar algumas das conquistas importantes proporcionadas por esse plano estratégico.  Entre elas estão:

Produção mais eficiente
A aquisição de máquinas, equipamentos, softwares ehardwares melhorou a eficiência e agilizou a produção.Tecnologicamente mais preparada, registra lançamento médio anual de 60 novos produtos (somente com suporte ANSYS CFX e SolidWorks).

Especialização
Adquiriu know-how para dominar o processo de fundição de ligas inoxidáveis e especiais, como aços duplex, superduplex, Hastelloy, Monel e alto-cromo, permitindo maior competitividade e flexibilidade nas aplicações; e também o processo de fundição de precisão, tipo lost wax, com obtenção de alta eficiência energética nas bombas de pequeno porte. Com isso, passou a fundir os rotores de pequeno e médio porte com pequenos detalhes na geometria, determinantes para o bom desempenho hidráulico e rugosidade superficial.

Como a eficiência hidráulica aumenta, o consumo de energia diminui, tornando a operação mais econômica. No caso de uma bomba acoplada a um motor de 125 cv, com a melhoria da eficiência de bombeamento de 3 a 5% absolutos, a economia anual pode passar de 50 mil kWh, com redução do custo de cerca de R$ 12 mil por bomba na conta de energia elétrica.

Em suma, a Imbil oferta hoje produtos mais eficientes e sustentáveis.

Ampliação da fábrica
Para descentralizar as operações produtivas, ampliou a fábrica, ao comprar área próxima à empresa (totalizando 120 mil m²) e a dividiu em unidades, cada uma voltada para um nível de especialização. São elas: Bombas de pequeno porte, Bombas de médio porte, Bombas de grande porte, Bombas para óleo e gás, Fundição de ferro fundido e WCB, Fundição de precisão, Fundição de aços inoxidáveis e ligas especiais, Contratos e serviços de manutenção, Centro de desenvolvimento e Acoplamento e expedição.

Conquista de novos mercados e clientes
Obteve o Certificado de Registro de Classificação Cadastral – CRCC para fornecimento de serviços e produtos á Petrobras, incluindo bancada de ensaio de performance e os referentes à norma API 610. Tornou-se também fornecedora de bombas para a Vale, como as revestidas com Ni-Hard com mais de 700 HB de dureza. Além da Petrobras e da Vale, conquistou outros clientes, como Enseada Indústria Naval – Unidade Paraguaçu, Jari Celulose e Bayer.

Reestruturação de vendas
Criou novos grupos de vendas para atender os setores de óleo e gás, naval, papel e celulose e arroz irrigado. Além disso, aumentou o número de distribuidores autorizados e contratou profissionais para reforçar o departamento de exportações, que até 2009 dedicava-se apenas à América Latina.

Consolidação da marca
A partir de 2010, passou ainda a investir mais na divulgação e consolidação da marca, com anúncios em revista especializada, materiais promocionais dos produtos e presença em feiras de negócios nacionais e internacionais.

 

“O planejamento das ações e muito trabalho ao longo desses anos valeram a pena”, destacou Gleidemilson Batista, assessor da diretoria. “O projeto não só ajudou a amenizar os efeitos da crise, como também nos preparar melhor para enfrentar os desafios do mundo econômico e nos tornar mais competitivos. Para nós, crise é sem o ´s´, ou seja: crie.”

Para definir o conjunto de ações, a Imbil estruturou-se também nas informações do potencial do setor – adquiridas com a colaboração da Abimaq e da Sociedade Brasileira do Vácuo –; e da economia global. Embora reconheça a importância de se acompanhar mercados, indicadores econômicos, projeções, tendências, etc., o diretor executivo afirmou que a sobrevivência e o sucesso de uma empresa dependem, fundamentalmente, da sua capacidade de elaborar e implantar um planejamento estratégico consistente, trabalhar incansavelmente para atingir suas metas e, principalmente, adequar seus produtos e recursos para buscar as melhores e mais rápidas soluções para as necessidades dos clientes.

Batista lembrou que dificuldades existiram, como a obtenção de recursos financeiros em linhas de longo prazo, considerando as taxas de juros e os spreads; e o processo de desenvolvimento e de maturação das soluções tecnológicas, que foram superadas com planejamento.

“Mesmo que o cenário tenha mudado e oferecido potenciais restrições, a Imbil não aceita parar de crescer ou se desenvolver”, disse Siqueira. “Acreditar na possibilidade de realizar nossos sonhos desperta a energia capaz de realizá-los. A motivação, a criatividade, a velocidade de decisão, o uso consciente de recursos e a nossa união estão presentes diariamente em nossas ações rumo à construção do futuro que desejamos.”

Atualmente a companhia concentra suas forças na conclusão do projeto, mas já planeja seu novo conjunto de metas, batizado de Rumo a 2020, que, segundo Batista, está em fase evoluída. E os objetivos maiores continuam no novo plano: modernização, desenvolvimento de produtos, aperfeiçoamento de processos, conquista de novos clientes e fidelização, e educar e reeducar o time de profissionais. “Consideramos a tecnologia intrínseca à evolução”, enfatizou o assessor.

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Reportagem produzida pela Central de Geração de Conteúdo de NEI Soluções.    


Atitude radical e planejada aumenta 30% a produtividade da Gühring

3, novembro, 2014 Deixar um comentário

Após parar de culpar o alto Custo Brasil pelos baixos resultados alcançados, a Gühring Brasil investiu em reestruturação de gestão, processos, pessoas e parques fabris. A empresa fechou duas fábricas, substituídas por uma planta moderna operando com tecnologia de ponta. As consequências foram produtividade 30% maior, custos operacionais 40% menores, crescimento de 57% de participação no mercado e, principalmente, competitividade assegurada para estar, até 2017, entre as três maiores fabricantes de ferramentas rotativas do País. E uma conclusão – vale a pena procurar soluções ativamente em vez de lançar culpa em bodes expiatórios.

Esse bode tem nome abrangente de Custo Brasil e frequenta as estatísticas econômicas com consequências desastrosas. O Brasil está entre os seis países que cobram mais impostos de empresas. Anualmente, o brasileiro
paga acima de R$ 1 trilhão de tributos. Brasil é campeão mundial em taxa real de juros . Entre 144 países, estamos na 113ª posição quando o assunto é disponibilidade de engenheiros e cientistas. Importação de máquinas e equipamentos chineses cresceu 121% em sete anos porque o “custo China” torna-se mais conveniente apesar da distância.

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Essas recentes manchetes são continuamente repetidas por empresários para justificar a falta de competitividade da indústria nacional. Na contramão, as empresas de sucesso encaram essa realidade. Corajosas, param de culpar o alto Custo Brasil por suas dificuldades e investem em revisão de processos, pesquisa e planejamento, descobrindo um único caminho para ser competitivas – o da modernização.

Inserida nesse cenário está a Gühring Brasil, fabricante alemã de ferramentas rotativas. Em 2011, após resultados nacionais 50% abaixo do esperado, corajosamente reestruturou processos e decidiu substituir suas duas fábricas brasileiras por uma planta altamente tecnológica. Hoje a empresa, 30% mais produtiva e com custos operacionais 40% menores, oferece mais produtos para uma carteira maior de clientes, de novos segmentos. Nos últimos três anos, viu crescer 57% sua participação no mercado.

Choque de realidade

Presente em 45 países e líder na Alemanha, a Gühring no Brasil ocupa a 8ª posição no mercado de ferramentas rotativas. Em 2011, ao ver suas fábricas brasileiras atingirem somente a metade da meta estipulada, a matriz alemã (em parceria com a equipe do Brasil) decidiu radicalizar, reestruturando gestão, processos, pessoas e parques fabris. Era preciso dar a volta por cima.

A missão foi dada para Jorge Jerônimo, o novo diretor-geral contratado ainda naquele ano. No início de 2012, contrataram também um consultor externo, especialista em reorganização e marketing. Os primeiros passos foram revisão de custos, processos e contratos existentes e análise de estrutura física e tecnológica. Resultado, um choque de realidade:

– Cultura organizacional deficiente;
– Comercial e marketing com pouco foco no cliente;
– Marca sem posicionamento;
– Foco apenas no mercado automobilístico;
– Falta de padrões na produção;
– Processos manuais;
– Falta de certificação de qualidade;
– Custos operacionais acima da média;
– Estrutura inchada e lenta.

Imediatamente, treinamentos direcionados para mudança da cultura organizacional passaram a acontecer periodicamente, em especial focados em aumento de vendas e recuperação da rentabilidade. Novas práticas
comerciais e oferecimento de novas opções de produtos complementaram as primeiras estratégias.

As vendas melhoraram e novos clientes foram conquistados, mas os resultados continuavam insuficientes em relação às ambições da companhia. Era preciso radicalizar. No primeiro trimestre de 2013, ainda resultado de todas as revisões e análises, decidiu-se então fechar as portas das duas fábricas brasileiras, inicialmente em Diadema (SP) e posteriormente em Joinville (SC). A ideia era construir uma nova planta industrial, dessa vez bem localizada e estruturada com máquinas mais modernas.

As máquinas de Diadema foram transferidas para o parque fabril de Joinville, que, apoiado por fábricas da Alemanha, passou a atender 100% a demanda do mercado nacional – considerado imprescindível no plano estratégico da Gühring. Em paralelo, a cidade de Salto, localizada no interior de São Paulo, foi escolhida para abrigar a nova planta industrial da empresa. A escolha minuciosa baseou-se em uma matriz de atributos e pontuações, que analisa, entre outros itens, infraestrutura da cidade, ocupação no entorno do imóvel, custo para aquisição e construção, acessibilidade e aspectos ligados à contratação, capacitação e desenvolvimento dos recursos humanos.

A estratégia vital da retomada

Em abril de 2013 iniciou-se uma maratona contra o tempo. Mais de R$ 30 milhões foram disponibilizados pela matriz alemã para construir a nova planta, reestruturar o modo de operação no Brasil, modernizar os maquinários já existentes e adquirir novos.

Para manter os funcionários, a empresa criou um programa de transferência com uma série de benefícios. Ainda assim, dos 43 profissionais, apenas 20% aceitaram o desafio. A distância foi determinante na decisão dos outros 80%. As contratações complementares vieram de Salto e região – o projeto não podia parar.

Após 12 meses de trabalhos intensos, em maio deste ano foi inaugurada a fábrica de Salto – na mesma época, a planta de Joinville foi fechada. Em agosto, a nova planta, instalada em um terreno de 14 mil m² (2 mil m² de área construída), já funcionava com 100% da sua capacidade.

Vale a pena modernizar-se

Ao longo dos últimos três anos, a Gühring, que em nível global conta com mais de 45 mil itens, passou a vender mais modelos de ferramentas ao mercado brasileiro, conquistando novos segmentos, como de petróleo e gás, energia e infraestrutura, além de fortalecer as vendas para a indústria automobilística. De 2012 a 2014, aumentou 57% sua participação no mercado. Nesse período vendeu mais de 600 mil ferramentas, sendo 55% nacionais. Somente em 2014 (até setembro) foram quase 300 mil produtos vendidos, representando um aumento de 73% em relação ao ano anterior.

O novo parque fabril da Gühring Brasil é equipado com máquinas (como retificadoras CNC e fornos de revestimentos) e softwares de última geração, muitos desenvolvidos pela própria Gühring. A infraestrutura, focada em novas tecnologias e automação, é similar à das plantas na Alemanha – um dos mercados mais exigentes do mundo. Produtividade 30% superior com custos operacionais 40% menores foram os benefícios consequentes. A maior demanda ocasionou a chegada de mais 20 funcionários.

A opção por Salto também foi estratégica e fundamental para as ambições da organização. Segundo o diretor-geral, a cidade está próxima das principais rodovias estaduais e federais e do Aeroporto Internacional
de Campinas (Viracopos). Conta com escolas técnicas, universidades e uma unidade do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de São Paulo – IFSP, que facilitam o acesso à mão de obra qualificada. Comprar um terreno 50% mais barato em relação ao das cidades vizinhas com infraestrutura similar premiou o planejamento da empresa.

Inicia-se uma nova era

Segundo a Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos – Abraman, mais da metade do parque fabril nacional está obsoleto, com máquinas e equipamentos entre 11 e 40 anos de idade, agravando a falta de
competitividade do País. Agora, contrariando essa estatística, uma política de modernização contínua, seja de máquinas e/ou processos, é regra obrigatória na Gühring Brasil. Para cumpri-la, ela prevê investimentos de milhões de reais (valor definido conforme demanda) na atualização e inovação de sua fábrica.

Para facilitar as vendas, a fabricante pretende implantar novos processos – e tecnologias – para a nacionalização de produtos até então produzidos pela
matriz. A ideia principal é atender as especificidades do mercado brasileiro, aliando preço com qualidade. Além de custos mais competitivos, a estratégia facilitará financiamentos. O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES, por exemplo, só aprova financiamentos de produtos com, no mínimo, 60% de componentes fabricados no Brasil.

Ampliar o atendimento em segmentos pouco explorados, como construção civil e petróleo e gás, é outra meta da companhia. Segundo o diretor-geral, isso será possível principalmente porque a empresa passou a oferecer ferramentas de alta performance, brocas para furação profunda, equipamentos para armazenamento de ferramentas, serviços de gerenciamento logístico e tecnológico e sistema de gestão de estoque, entre outros. Ainda hoje, centenária (há 25 anos no Brasil) e com 45 mil itens em seu portfólio, a Gühring é reconhecida por muitos apenas como uma fabricante de brocas de metal duro.

Além de torná-la mais produtiva, rentável e moderna, a atitude corajosa e planejada inseriu a empresa entre as principais do País e trouxe ambições por voos mais altos, como diz Jorge Jerônimo, “agora é manter o foco para cumprir nosso planejamento de dobrar as vendas nos próximos três anos. Em 2017, estaremos entre as três maiores fabricantes de ferramentas rotativas do Brasil, com 20% do market share”.

Reportagem produzida pela Central de Geração de Conteúdo de NEI Soluções. Este é o 10º texto da série Modernizar ou Modernizar. Todas as reportagens anteriores estão disponíveis no: http://www.nei.com.br/artigos/artigos.aspx

 

 


Louveira terá nova fábrica e centro de distribuição da P&G

Começam as obras de expansão da Procter & Gamble em Louveira-SP. O projeto engloba fábrica, centro de distribuição e prédio administrativo, além da construção da interligação com a planta fabril existente, totalizando mais de 140 mil m² de área construída. A previsão é gerar mais 250 postos de trabalho. A multinacional americana prevê investir R$ 1 bilhão até 2015, sendo grande parte destinada às obras.

“Essa unidade do grupo abrigará o maior centro de distribuição da América Latina, e temos a intenção de transformá-la em uma fábrica de resíduo zero”, afirmou Alberto Carvalho, presidente da P&G Brasil.

No quesito ambiental, serão 115 mil m² de área preservada, replantadas dez mil mudas de árvores e conservadas cinco nascentes de rios no terreno. As novas construções seguirão o conceito Leadership in Energy and Environmental Design – LEED, certificação para construções sustentáveis que seguem critérios de racionalização de recursos (energia, água, etc.).


Nova fábrica do Grupo Amazonas começa a operar no RS

Acaba de ser inaugurada em Campo Bom-RS a nova unidade do Grupo Amazonas, fornecedor de componentes para calçados, com 7.600 m2. Grande parte das operações de Novo Hamburgo-RS foram transferidas para essa nova unidade, mudança impulsionada pela necessidade de crescimento e aprimoramento logístico, uma vez que o novo endereço facilitará o acesso que permeia toda a rota do Vale dos Sinos.

No local haverá laboratórios, sendo um para criação e desenvolvimento de pinturas e texturas especiais para solados laqueados; área de logística com saídas diárias para diversos destinos, atendimento técnico em adesivos, showroom e outras divisões.

Com matriz em Franca-SP, o grupo conta com unidades no Brasil e no exterior: duas em Franca, duas em João Pessoa-PB, uma em Jequié-BA e uma em Montevideo, no Uruguai; além de unidades de atendimento em Novo Hamburgo, São João Batista-SC, São Paulo-SP, Americana-SP, Nova Serrana-MG e Buenos Aires, na Argentina. A empresa é responsável por mais de dois mil empregos diretos.


AGC Vidros inaugura fábrica em Guaratinguetá

7, maio, 2014 Deixar um comentário

Com investimentos de R$ 900 milhões, é a primeira planta da multinacional japonesa na América Latina, que atenderá, principalmente, os setores automotivo e de construção civil

Recentemente a empresa japonesa AGC Vidros inaugurou às margens do quilômetro 55 da rodovia Presidente Dutra sua primeira fábrica na América Latina. Ao todo, a AGC, que contratou mais de 500 profissionais, espera produzir cerca de 220 mil toneladas de vidro plano por ano e processar mais de 500 mil car sets no mesmo período. O objetivo da empresa é abastecer 80% do mercado de vidros planos no setor da construção civil e aumentar em 20% as vendas voltadas à indústria automotiva. “Além disso, a nossa unidade brasileira terá como premissa cuidar do meio ambiente, aplicando tecnologia de ponta para cuidar de recursos hídricos”, disse Kasuhiko Ishimura, o CEO da AGC Américas.

Para Davide Cappellino, presidente da AGC no Brasil, o país é hoje um dos principais mercados do mundo e será fundamental para o crescimento da empresa globalmente. Segundo ele, os principais eventos esportivos organizados pelo Brasil, foram decisivos para a construção da nova fábrica. “Estaremos presente na Copa do Mundo e caminharemos junto com o País rumo ao crescimento sustentado”, disse Cappellino, informando ainda que a AGC é a fornecedora oficial da cobertura de vidro para o banco de reservas de todos os estádios que sediarão os jogos do maior evento esportivo do mundo.

Parceria com a Investe SP
Atendida pela Investe SP desde setembro de 2010, a AGC escolheu a cidade de Guaratinguetá a partir do mapeamento de municípios sinalizado pela Agência Paulista. “A prefeitura tem trabalhado para o desenvolvimento do município e a parceria com o Governo do Estado vai fazer com que a cidade de Guaratinguetá seja conhecida como a terra de Frei Galvão e, agora, a capital brasileira do vidro”, avaliou o prefeito do município, Francisco Carlos Moreira dos Santos, durante a inauguração.


Prati-Donaduzzi expandirá fábrica de medicamentos no Paraná

A empresa farmacêutica Prati-Donaduzzi ampliará sua fábrica no município paranaense de Toledo. Contará com nova unidade de 8,2 mil m² e capacidade de 3,6 bilhões de doses terapêuticas por ano. O projeto tem conclusão prevista para o primeiro semestre de 2015 e deve gerar cerca de 350 novos empregos.

O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES colabora com R$ 50,8 milhões. Os recursos, do Programa BNDES de Apoio ao Desenvolvimento do Complexo Industrial da Saúde (BNDES Profarma), correspondem a 36% dos investimentos necessários para expansão da unidade industrial.


Colatina-ES ganhará duas fábricas moveleiras em 2014

Duas plantas fabris estão em construção em Colatina-ES. São elas: Bertolini Móveis de Aço e Bertolini Sistemas de Armazenagem. A intenção é criar 2.335 postos de trabalho, sendo 435 empregos diretos e 1.900 indiretos. A inauguração das unidades está prevista para o primeiro semestre de 2014.

Cada uma, com 50 mil m2, compreenderá, além das áreas de produção, espaços específicos para embalagem, estoque, distribuição, almoxarifado e devolução. A estrutura contará ainda com prédios administrativos, refeitórios, vestiários, área de recreação, área de conveniência e guaritas.

As fábricas trabalharão com descarte zero de água, por meio da instalação de sistemas coletores nas coberturas das edificações e uma estação de tratamento de efluentes domésticos. Depois de serem tratados, eles serão encaminhados para uma lagoa de captação pluvial, possibilitando a reutilização da água em jardins, hidrantes e na limpeza.

O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social-BNDES financiará R$ 37,2 milhões, sendo que R$ 20,5 milhões serão destinados à Bertolini Móveis de Aço e R$ 16,7 milhões, à Bertolini Sistemas de Armazenagem.


LG amplia fábrica em AM para aumentar produção de ar-condicionado

A LG Electronics do Brasil expande sua unidade industrial de Manaus-AM para a fabricação e a montagem de ar-condicionado do tipo split e para o aumento da produção de aparelhos dos demais modelos já produzidos pela empresa. O empreendimento envolve a criação de 433 novos empregos diretos. O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES financia o projeto com R$ 53,3 milhões, valor que representa 52% do total investido.

No Brasil, a companhia está presente desde 1996 e fabrica localmente a maioria dos produtos que comercializa. Além dos parques industriais, localizados em Manaus-AM e Taubaté-SP, a empresa possui escritórios em São Paulo-SP. Tem cerca de cinco mil empregados no País.