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Atitude radical e planejada aumenta 30% a produtividade da Gühring

3, novembro, 2014 Deixar um comentário

Após parar de culpar o alto Custo Brasil pelos baixos resultados alcançados, a Gühring Brasil investiu em reestruturação de gestão, processos, pessoas e parques fabris. A empresa fechou duas fábricas, substituídas por uma planta moderna operando com tecnologia de ponta. As consequências foram produtividade 30% maior, custos operacionais 40% menores, crescimento de 57% de participação no mercado e, principalmente, competitividade assegurada para estar, até 2017, entre as três maiores fabricantes de ferramentas rotativas do País. E uma conclusão – vale a pena procurar soluções ativamente em vez de lançar culpa em bodes expiatórios.

Esse bode tem nome abrangente de Custo Brasil e frequenta as estatísticas econômicas com consequências desastrosas. O Brasil está entre os seis países que cobram mais impostos de empresas. Anualmente, o brasileiro
paga acima de R$ 1 trilhão de tributos. Brasil é campeão mundial em taxa real de juros . Entre 144 países, estamos na 113ª posição quando o assunto é disponibilidade de engenheiros e cientistas. Importação de máquinas e equipamentos chineses cresceu 121% em sete anos porque o “custo China” torna-se mais conveniente apesar da distância.

GRAFICO_NOVEMBRO_2014

Essas recentes manchetes são continuamente repetidas por empresários para justificar a falta de competitividade da indústria nacional. Na contramão, as empresas de sucesso encaram essa realidade. Corajosas, param de culpar o alto Custo Brasil por suas dificuldades e investem em revisão de processos, pesquisa e planejamento, descobrindo um único caminho para ser competitivas – o da modernização.

Inserida nesse cenário está a Gühring Brasil, fabricante alemã de ferramentas rotativas. Em 2011, após resultados nacionais 50% abaixo do esperado, corajosamente reestruturou processos e decidiu substituir suas duas fábricas brasileiras por uma planta altamente tecnológica. Hoje a empresa, 30% mais produtiva e com custos operacionais 40% menores, oferece mais produtos para uma carteira maior de clientes, de novos segmentos. Nos últimos três anos, viu crescer 57% sua participação no mercado.

Choque de realidade

Presente em 45 países e líder na Alemanha, a Gühring no Brasil ocupa a 8ª posição no mercado de ferramentas rotativas. Em 2011, ao ver suas fábricas brasileiras atingirem somente a metade da meta estipulada, a matriz alemã (em parceria com a equipe do Brasil) decidiu radicalizar, reestruturando gestão, processos, pessoas e parques fabris. Era preciso dar a volta por cima.

A missão foi dada para Jorge Jerônimo, o novo diretor-geral contratado ainda naquele ano. No início de 2012, contrataram também um consultor externo, especialista em reorganização e marketing. Os primeiros passos foram revisão de custos, processos e contratos existentes e análise de estrutura física e tecnológica. Resultado, um choque de realidade:

– Cultura organizacional deficiente;
– Comercial e marketing com pouco foco no cliente;
– Marca sem posicionamento;
– Foco apenas no mercado automobilístico;
– Falta de padrões na produção;
– Processos manuais;
– Falta de certificação de qualidade;
– Custos operacionais acima da média;
– Estrutura inchada e lenta.

Imediatamente, treinamentos direcionados para mudança da cultura organizacional passaram a acontecer periodicamente, em especial focados em aumento de vendas e recuperação da rentabilidade. Novas práticas
comerciais e oferecimento de novas opções de produtos complementaram as primeiras estratégias.

As vendas melhoraram e novos clientes foram conquistados, mas os resultados continuavam insuficientes em relação às ambições da companhia. Era preciso radicalizar. No primeiro trimestre de 2013, ainda resultado de todas as revisões e análises, decidiu-se então fechar as portas das duas fábricas brasileiras, inicialmente em Diadema (SP) e posteriormente em Joinville (SC). A ideia era construir uma nova planta industrial, dessa vez bem localizada e estruturada com máquinas mais modernas.

As máquinas de Diadema foram transferidas para o parque fabril de Joinville, que, apoiado por fábricas da Alemanha, passou a atender 100% a demanda do mercado nacional – considerado imprescindível no plano estratégico da Gühring. Em paralelo, a cidade de Salto, localizada no interior de São Paulo, foi escolhida para abrigar a nova planta industrial da empresa. A escolha minuciosa baseou-se em uma matriz de atributos e pontuações, que analisa, entre outros itens, infraestrutura da cidade, ocupação no entorno do imóvel, custo para aquisição e construção, acessibilidade e aspectos ligados à contratação, capacitação e desenvolvimento dos recursos humanos.

A estratégia vital da retomada

Em abril de 2013 iniciou-se uma maratona contra o tempo. Mais de R$ 30 milhões foram disponibilizados pela matriz alemã para construir a nova planta, reestruturar o modo de operação no Brasil, modernizar os maquinários já existentes e adquirir novos.

Para manter os funcionários, a empresa criou um programa de transferência com uma série de benefícios. Ainda assim, dos 43 profissionais, apenas 20% aceitaram o desafio. A distância foi determinante na decisão dos outros 80%. As contratações complementares vieram de Salto e região – o projeto não podia parar.

Após 12 meses de trabalhos intensos, em maio deste ano foi inaugurada a fábrica de Salto – na mesma época, a planta de Joinville foi fechada. Em agosto, a nova planta, instalada em um terreno de 14 mil m² (2 mil m² de área construída), já funcionava com 100% da sua capacidade.

Vale a pena modernizar-se

Ao longo dos últimos três anos, a Gühring, que em nível global conta com mais de 45 mil itens, passou a vender mais modelos de ferramentas ao mercado brasileiro, conquistando novos segmentos, como de petróleo e gás, energia e infraestrutura, além de fortalecer as vendas para a indústria automobilística. De 2012 a 2014, aumentou 57% sua participação no mercado. Nesse período vendeu mais de 600 mil ferramentas, sendo 55% nacionais. Somente em 2014 (até setembro) foram quase 300 mil produtos vendidos, representando um aumento de 73% em relação ao ano anterior.

O novo parque fabril da Gühring Brasil é equipado com máquinas (como retificadoras CNC e fornos de revestimentos) e softwares de última geração, muitos desenvolvidos pela própria Gühring. A infraestrutura, focada em novas tecnologias e automação, é similar à das plantas na Alemanha – um dos mercados mais exigentes do mundo. Produtividade 30% superior com custos operacionais 40% menores foram os benefícios consequentes. A maior demanda ocasionou a chegada de mais 20 funcionários.

A opção por Salto também foi estratégica e fundamental para as ambições da organização. Segundo o diretor-geral, a cidade está próxima das principais rodovias estaduais e federais e do Aeroporto Internacional
de Campinas (Viracopos). Conta com escolas técnicas, universidades e uma unidade do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de São Paulo – IFSP, que facilitam o acesso à mão de obra qualificada. Comprar um terreno 50% mais barato em relação ao das cidades vizinhas com infraestrutura similar premiou o planejamento da empresa.

Inicia-se uma nova era

Segundo a Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos – Abraman, mais da metade do parque fabril nacional está obsoleto, com máquinas e equipamentos entre 11 e 40 anos de idade, agravando a falta de
competitividade do País. Agora, contrariando essa estatística, uma política de modernização contínua, seja de máquinas e/ou processos, é regra obrigatória na Gühring Brasil. Para cumpri-la, ela prevê investimentos de milhões de reais (valor definido conforme demanda) na atualização e inovação de sua fábrica.

Para facilitar as vendas, a fabricante pretende implantar novos processos – e tecnologias – para a nacionalização de produtos até então produzidos pela
matriz. A ideia principal é atender as especificidades do mercado brasileiro, aliando preço com qualidade. Além de custos mais competitivos, a estratégia facilitará financiamentos. O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES, por exemplo, só aprova financiamentos de produtos com, no mínimo, 60% de componentes fabricados no Brasil.

Ampliar o atendimento em segmentos pouco explorados, como construção civil e petróleo e gás, é outra meta da companhia. Segundo o diretor-geral, isso será possível principalmente porque a empresa passou a oferecer ferramentas de alta performance, brocas para furação profunda, equipamentos para armazenamento de ferramentas, serviços de gerenciamento logístico e tecnológico e sistema de gestão de estoque, entre outros. Ainda hoje, centenária (há 25 anos no Brasil) e com 45 mil itens em seu portfólio, a Gühring é reconhecida por muitos apenas como uma fabricante de brocas de metal duro.

Além de torná-la mais produtiva, rentável e moderna, a atitude corajosa e planejada inseriu a empresa entre as principais do País e trouxe ambições por voos mais altos, como diz Jorge Jerônimo, “agora é manter o foco para cumprir nosso planejamento de dobrar as vendas nos próximos três anos. Em 2017, estaremos entre as três maiores fabricantes de ferramentas rotativas do Brasil, com 20% do market share”.

Reportagem produzida pela Central de Geração de Conteúdo de NEI Soluções. Este é o 10º texto da série Modernizar ou Modernizar. Todas as reportagens anteriores estão disponíveis no: http://www.nei.com.br/artigos/artigos.aspx

 

 


Livro aborda gestão de portfólio de produtos em empresas tecnológicas

livro gestaoDaniel Jugend, professor do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Estadual Paulista, e Sérgio Luis da Silva, docente do Departamento de Ciências da Informação da Universidade Federal de São Carlos, lançam o livro “Inovação e Desenvolvimento de Produtos: Práticas de Gestão e Casos Brasileiros”.

Para os autores, por terem sido fundadas, em sua maioria, por profissionais com muito conhecimento técnico, mas com pouca capacitação em gestão de projetos, as empresas brasileiras de base tecnológica, principalmente as pequenas, têm dificuldade de gerenciar o portfólio de produtos.

A obra apresenta casos de cinco empresas brasileiras, de médio e grande porte, que se destacam no País em inovação tecnológica de produtos. Sem revelar os nomes, elas são dos setores eletrônico, óptico, médico-hospitalar, de telecomunicações e de automação industrial, situadas nas cidades de São Paulo, Campinas, São Carlos, Sertãozinho e na Grande Porto Alegre. Além de parcerias com universidades e instituições de pesquisa, mantêm colaborações com companhias nacionais e multinacionais para o desenvolvimento conjunto de tecnologias. Estão presentes no mercado internacional.

Em comum, investem, no mínimo, 5% do faturamento em pesquisa e desenvolvimento. Além disso, por estar em ambientes inovadores e dinâmicos, renovam frequentemente seus portfólios.

De acordo com Jugend, as empresas analisadas demonstraram preocupação de formar equipes multifuncionais para novos projetos, compostas por especialistas de diferentes departamentos, como pesquisa e desenvolvimento, engenharia, marketing, compras e manufatura.

Fonte: com informações da Agência Fapesp.


Liderança e gestão de projetos para engenheiros, palestra que ocorre em agosto, na VDI-Brasil

Márcio Gaba, profissional com experiência na área de treinamento gerencial com foco em liderança, comunicação, gestão de pessoas e vendas, será o palestrante do evento Liderança e gestão de projetos para engenheiros, que ocorrerá em 22 de agosto, das 8h30 às 17h30, na Associação de Engenheiros Brasil-Alemanha, a VDI-Brasil, em São Paulo (SP). O objetivo é oferecer a gestores e suas equipes os conceitos e as ferramentas para levá-los a buscar novas alternativas e colocar os planos em ação.

Entre os temas da palestra estão: Novo papel do líder nas organizações, Estabelecimento de objetivos eficazes, A clareza na informação e a organização do pensamento, Como implementar a visão de sua equipe, Como manter seu compromisso com resultados, Assertividade x passividade x agressividade e Acompanhamento eficaz. Para mais informações e inscrições, clique aqui.


Novo perfil do profissional de compras

A área de compras passa por reformulação devido à intensa competitividade global – que tornou os modelos de negócios obsoletos – e, com ela, seus profissionais. Essa afirmação foi comentada por Marcos Saraiva, diretor global de suprimentos da Vale, em sua palestra durante o Congresso Internacional de Gestão Estratégica de Compras 2012 – Cigec, que ocorreu nos dias 30 e 31 de maio, em São Paulo. Para ele, o lema do sucesso é inovar para se diferenciar e crescer, citando como exemplos o Google, a Natura, a Toyota e a Apple.

“Uma empresa que só se diferencia em relação ao preço, não vai resistir à competição”, disse. “O departamento de compras pode agregar muito mais do que simplesmente comprar, é preciso ter gestão, o que inclui inovação.”

Segundo Saraiva, a grande forma de fazer a mudança é pelas pessoas, e isso envolve motivar, pensar no futuro, integrar os departamentos da empresa, ter conhecimento do consumidor, otimizar, ouvir o fornecedor, experimentar, buscar o novo, ter paixão em fazer a diferença, desafiar e ter visão sistêmica.

“Vivemos em uma era exponencial, mais pessoas, mais consumidores, e a empresa que não tiver essa cultura vai ficar para trás, porque há pressão por ser inovador”, comentou Saraiva. “Às vezes, a inovação gera frustração, porque a companhia não está preparada no momento, mas depois as ideias, mesmo as mais simples, podem se tornar ideais.”

Outro palestrante do evento, Paulo Moura, administrador e sócio da Join, confirmou em sua apresentação que o momento é de transição e comentou que, além dos itens citados por Saraiva, é preciso ter um time funcional, novos processos e tecnologias e relacionamento próximo de longo prazo, além de buscar novos fornecedores. “O comprador não entende a força que tem dentro da empresa, porém ele é o guardador da gestão de compras”, destacou Moura.


Logística será debatida por especialistas do Brasil, Alemanha e França

9, maio, 2012 Deixar um comentário

O workshop internacional de logística receberá dois especialistas do Instituto Fraunhofer de Fluxos de Materiais, de Dortmund, na Alemanha. Hannes Winkler e Michael Toth falarão, respectivamente, sobre Lean Manufacturing e sobre o impacto das mudanças no fluxo físico dos recursos, reduzindo desperdícios nos processos produtivos.

Assuntos sobre plataformas logísticas e organização de território serão abordados por Daniel Boudoin, do Centre de Recherche sur lê Transport et la Logistique – Cret Log, da França.

Mônica Maria Mendes Lima Luna, professora da Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, e Rafael Eduardo da Cruz, do Senai de Itajaí, serão os palestrantes brasileiros. Enquanto a professora apresentará uma análise das cadeias produtivas de Santa Catarina, o Rafael abordará a aplicação das ferramentas de gestão da produção e seu impacto na sustentabilidade.

Promovido pelo Senai de Itajaí, o evento acontecerá em Santa Catarina, no In_nity Blue Resort & Spa, das 14 às 20 horas de 16 de maio. Para mais informações, acesse aqui.


Nova família de fusíveis eletrônicos facilita a gestão de energia

26, janeiro, 2012 Deixar um comentário

A STMicroelectronics, empresa focada em semicondutores e soluções para set-top boxes, está lançando nova família de dispositivos hot swap de gestão de energia para ajudar a reduzir custos com dispositivos de armazenamento de dados, computadores, acessórios USB, sistemas empresariais e eletrodomésticos.

Os dois novos fusíveis eletrônicos, nomeados STEF05 e STEF12, oferecem recursos inteligentes, econômicos e com redução de espaço do circuito para proteção contra sobretensão e sobrecorrente de equipamentos eletrônicos alimentados com 5V e 12V.


A real empregabilidade

25, agosto, 2011 1 comentário

Profissionais que não apresentam resultados claros e consistentes têm dificuldades para permanecer e, especialmente, alçar vôos mais altos em organizações onde são avaliados e remunerados pela performance. 

A acirrada competitividade existente trouxe uma série de reflexos na relação entre as empresas e seus colaboradores. A mais expressiva delas e que você já deve estar sentindo em maior ou menor grau é a pressão por resultados expressivos.

Se o baixo desempenho antes era bem disfarçado pelo grande número de horas trabalhadas (sinônimo de comprometimento até então), por relações onde a subserviência prevalecia e por gestores que não se preocupavam em mensurar a real contribuição de cada colaborador, hoje a realidade é diferente. Profissionais que não apresentam resultados claros e consistentes têm dificuldades para permanecer e, especialmente, alçar voos mais altos em organizações onde são avaliados e remunerados pela performance.

Quando as empresas enviavam determinado funcionário para um curso a única obrigação deste era ser assíduo ao evento pouco importando o que aprendesse, já que provavelmente ninguém iria perguntar-lhe coisa alguma a respeito. Hoje, esta mesma pessoa sabe que seu papel de multiplicador implicará transmitir aos demais os conhecimentos obtidos.

Apenas um exemplo de inúmeros que poderiam ser mencionados para reforçar um modelo de gestão que tem sido implantado até mesmo nas organizações públicas, aonde avaliações de desempenho periódicas agora assustam aqueles que acreditavam estar protegidos pelo silencioso pacto de mediocridade. É claro que tais mudanças têm sofrido resistência, mas já se pode afirmar que este é um caminho sem volta.

No entanto, o que geralmente impede alguém de alcançar resultados fantásticos? O principal motivo já comprovado por pesquisas é a falta de foco, principalmente quando as metas da organização e seus desdobramentos no âmbito individual e por equipe não são visíveis para as pessoas. Neste caso é comum que muitas coisas sem a menor importância ocupem grande parte da rotina diária do trabalhador.

Também não se pode esquecer que nem sempre as pessoas são capazes de entregarem aquilo que se espera delas por falta de competência técnica ou aptidão para atingir determinado alvo. É o caso de alguém que insiste em ser jóquei mesmo pesando mais de 100 kg e com altura superior a dois metros. É melhor cavalgar como hobby e escolher outra profissão.

O grau de motivação também é decisivo para uma boa performance. Muitas pessoas que conhecem suas metas e têm grande potencial não atingem resultados fabulosos simplesmente porque não conseguem impingir grande significado ao seu trabalho. Por conseguinte, estão ali enquanto não encontrarem algo melhor, como afirmam costumeiramente.

Por fim, o profissional deve manter a consciência de que não basta obter um único resultado extraordinário, é necessário ser consistente. Adhemar, Rodrigo Fabri, Dimba e Josiel foram artilheiros do campeonato brasileiro de futebol em 2000, 2001, 2003 e 2007, respectivamente, contudo nenhum deles é reconhecido pelo grande público a não ser por torcedores apaixonados do São Caetano, Grêmio, Goiás e Paraná Clube.

Os resultados de ontem dão uma ideia acerca do que você pode fazer no futuro, isto é, servem para avaliar o seu potencial. Só isto, pois em tempos de constantes rupturas, a experiência de ontem poderá ter pouco valor ou até mesmo precisará ser “esquecida”. É o que acontece quando você usa o tablet da primeira vez e percebe que a habilidade de digitação no laptop tem limitada utilidade dentro deste novo paradigma.

Os resultados mais valiosos que você possibilitou à sua empresa nos últimos meses e aqueles que vislumbra conquistar daqui adiante é que lhe garantirão uma carreira de sucesso, afinal de contas – aos olhos do mercado – empregáveis são as pessoas que marcam gols corporativos seguidamente e, se possível, nos campeonatos mais disputados.

Artigo escrito por Wellington Moreira, palestrante e consultor empresarial.

Via Administradores.

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Sustentabilidade ética, social, ambiental e financeira nas empresas: pessoas, empresas e lucro – Parte IV

20, agosto, 2010 5 comentários

Quanto as empresas, temos que refletir o seguinte: até que ponto a gestão e a cultura organizacional é capilar ao tema da sustentabilidade? Os seus lideres são aderentes à uma gestão sustentável? Os seus produtos, processos e colaboradores estão preparados para atuarem em um cenário focado na sustentabilidade?

O primeiro passo a seguir é diagnosticar as possibilidades de se implementar uma gestão realmente sustentável, em seguida, promover ações que possam capacitar o seu público interno a criar para desenvolverem produtos e processos tendo a sustentabilidade como norte. É de extrema importância a atuação dos lideres empresarias, estes funcionarão como modelos para seus colaboradores.

Nas empresas focadas na sustentabilidade também estão presentes as ferramentas de gestão ética, como os balanços sociais, as certificações de qualidade ambiental, painéis de gestão de responsabilidade social, códigos de conduta ética, ouvidorias e gestão da denúncia ética, código, analise de viabilidade de negócios, produtos e serviços voltados para a base da pirâmide e alinhados com a sustentabilidade, gerenciamento de risco ambiental, definição de metas para emissão de gás carbono, gerenciamento no descarte de resíduos, políticas de utilização da água no processo produtivo,  bem como as lições aprendidas e ações corretivas e preventivas.

Nosso ambiente empresarial já demonstra que o debate da sustentabilidade ética, social, financeira e ambiental está vencendo a barreira de entrada. Muitas lideranças já aprenderam a lucrar com sustentabilidade e alavancar suas marcas e seus produtos a partir desse foco.

E a sua empresa, o que faz em relação à sustentabilidade? Compartilhe conosco aqui suas experiências e dúvidas.

ARBACHE, Ana Paula. Projetos Sustentáveis: estudos e práticas brasileiras. Editorama, 2010.

Crédito: artigo escrito por Ana Paula Arbache, sócia diretora da Arbache Consultoria e responsável pelas ações de gestão de pessoas, cidadania corporativa, sustentabilidade ética, social e ambiental.


Sustentabilidade ética, social, ambiental e financeira nas empresas: pessoas, empresas e lucro – Parte II

18, agosto, 2010 Deixar um comentário

Como tratar de sustentabilidade ética, social, ambiental e financeira em uma empresa? Empresa Sustentável e lucro, isto é possível?

É preciso falar em empresa sustentável, do ponto de vista social, ambiental e lucrativo, pois a sustentabilidade aplicada legitimamente envolve estratégia, gestão e lucro.  Podemos pensar sob dois aspectos: o referente à capacitação dos profissionais para elaborarem, implementarem e monitorarem processo de gestão e produção sustentáveis, e as empresas, com modelos de gestão e produção adequados à sustentabilidade. Estes dois vértices devem agir de forma integrada, ou seja, sem uma gestão empresarial capilar ao apelo sustentável, o profissional não terá uma janela de oportunidade para agir de forma sustentável.

Acesse aqui mais artigos sobre Sustentabilidade.

Crédito: artigo escrito por Ana Paula Arbache, sócia diretora da Arbache Consultoria e responsável pelas ações de gestão de pessoas, cidadania corporativa, sustentabilidade ética, social e ambiental.


Oportunidades da indústria numa economia de baixo carbono

29, junho, 2010 Deixar um comentário

As emissões de gases de efeito estufa (GEE), assim como a poluição de uma forma geral, pode ser considerado um sinal do uso improdutivo dos recursos naturais. Requer uma honesta comparação em relação às melhores práticas vigentes no mercado técnica e economicamente viáveis e a decisão de se fazer alguma coisa a respeito. A chave do sucesso da indústria numa economia de baixo carbono reside no processo de governança climática intrinsecamente ligada ao processo de expansão da noção de governança corporativa através de estratégias de redução das emissões de GEE, acompanhada pela prospecção de linhas de produtos e serviços de baixa intensidade de emissões (carbon low-intensive).

Consiste na ponderação sistêmica de riscos através de uma melhor compreensão de suas emissões de GEE, analisando as ameaças e quantificando os custos e as diferentes medidas para reduzir o consumo de energia e emissões (menor consumo, métodos mais limpos de extração, processamento e utilização de energia e matérias primas).

Igualmente aproveitar todas as oportunidades que as políticas públicas em regulamentação podem oferecer para redução de custos e baixar preços: fomento para reduções de emissões de GEE; ampliação do prazo de renovação de licenças ambientais; priorização e menores taxas de juros em financiamentos públicos; incentivos fiscais; mercado de permissões; receitas não-operacionais de créditos de carbono; novas políticas energética e fiscal para a conservação de energia e o aumento da participação das fontes renováveis na matriz energética.

Na oferta de novos produtos e serviços é preciso considerar a possibilidade de atuar com todas as forças em um segmento específico da nova economia de baixo carbono seja com a diferenciação com estratégias de nicho, criando algo único no mercado, ou que tenha baixa oferta e demanda maior que essa oferta.

A gestão estratégica da indústria numa economia de baixo carbono por resultados compreende: i) fazer mais com menos emissões de GEE; ii) uma cultura voltada a resultados e ao efetivo  “fazer acontecer” (produtos e serviços “carbon low-intensive”); iii) melhoria na prestação dos serviços e da satisfação dos usuários, independentemente dos níveis de recursos alocados na redução de emissões de GEE; e iv) empreendedorismo sustentável e parcerias para atender as necessidades essenciais da sociedade em uma economia de baixo carbono.

A indústria necessita de investimentos crescentes em ciência, tecnologia e inovação e usar este conhecimento para auferir vantagem competitiva para melhorar a vida no mundo em desenvolvimento.

A sustentabilidade é uma maneira de fazer negócios que permite o aumento da competitividade e cria valor para os acionistas em uma perspectiva de longo prazo, através do aproveitamento das oportunidades e do gerenciamento dos riscos derivados de desenvolvimentos nas dimensões econômicas e socioambientais na busca da melhor maneira de viver e conviver, aqui e agora.

Crédito: Decio Michellis Jr. é licenciado em eletrotécnica pela UNESP, extensão em Direito da Energia Elétrica pela UCAM, com MBA em Gestão Estratégica Socioambiental em Infraestrutura pela FIA/USP.